Fähigkeiten von Mitarbeitern und Teams

Kompetenz richtig aufbauen – Organisationen zukunftsfähig gestalten

In unseren Gesprächen mit Personalentwicklern geht es immer häufiger darum, welche Kompetenzen Einzelne und Teams benötigen, um die Zukunftsfähigkeit einer Organisation zu sichern. 

Eine Kernfrage scheint zu sein, wie man notwendige Führungsfunktionen nach und nach auf (sich selbst gestaltende) Teams übertragen kann, dadurch Hierarchie abbaut und der konventionellen Führungs-Person (!) eine neue Rolle zuweist … sicher nicht einfach, obwohl die Aufgabenstellung simpel ist.

In dem Zusammenhang spielt Kompetenztransfer und -übertrag eine Rolle: Wie baue ich Kompetenzen in Organisationen so auf, dass diese dort schnell verfügbar sind, wo sie für Entscheidungsprozesse benötigt werden? Wenn Entscheidungen und gestalterische Kraft zunehmend von Teams autark übernommen werden sollen, wird entsprechende (und andere, neue) Kompetenz dort benötigt.

Hier irrt die Hierarchie in Unternehmen oft. Die Annahme, dass Kompetenzerwerb für jeden gleich funktioniert und vor allem grundsätzlich schnell machbar sein muss, sorgt für Frustration. Es fehlt selten an Geld für solche Change-Projekte – dafür aber an Zeit, die neue Kompetenz auszuführen, Fehler machen zu dürfen, eigene Umsetzungserfahrungen zu machen. Vor allem aber zu erkennen und zu wissen, ob die eigene Orientierung mitspielt.

Die Rahmung für Kompetenzerwerb ist einfach: Stelle sicher, dass
… neues Wissen entstehen kann 🙂
… das neue Tun und Lassen auch mehrfach ausgeführt werden darf 🙂
… eigene Erfahrungen damit gemacht werden dürfen – auch Fehler und Scheitern 🙂
… die Person, die etwas neues lernen soll, die Grundorientierung hierfür mitbringt! 🙂

Fehlt der Blick auf und das Verständnis für diese Orientierung, kann die Anpassungsleistung von Mitarbeitern sehr hoch – zu hoch – werden. Die Umsetzungsgeschwindigkeit nimmt ab und dann
… scheinen die Mitarbeiter „im Widerstand“ zu sein 🙁
… wird stärker und härter versucht, den Wandel einzuleiten 🙁
… fühlt man sich gut mit der selbsterfüllenden Prophezeiung „aha, ohne heroische Führung kommen wir also doch nicht aus. Jetzt müssen die Führungskräfte wieder ran und es richten…“ 🙁
… versanden bis zu 70% aller Change-Projekte, verschleppen sich oder wirken noch Jahre traumatisch in die Organisation hinein 🙁

Sicher, wir beschreiben hier einen zugespitzten Verlauf, der viele weiteren Einflussfaktoren bewusst nicht berücksichtigt. Dennoch kann ein Verständnis für das Vorhandensein für Grundorientierungen von Menschen sicher helfen, Veränderungsprozesse an dieser Stelle wirksamer zu gestalten.

Der OE-Kompass sorgt dafür, dass die Ressourcen, Kompetenzen und Orientierungen aller Teammitglieder optimal genutzt werden können. So übernimmt die Führungskraft des Teams mehr und mehr die Kontextsteuerung, damit sich die optimale Effektivität im Team entwickeln kann!

Autor: Ralf Vorschel